Da Lean a Lean “plus”: come i principi Agile contribuiscono ad estendere il concetto di flusso per affrontare i continui cambiamenti.

Henry Ford sviluppò nel 1913 la prima linea di assemblaggio a Highland Park, Michigan. All’epoca il concetto era rivoluzionario e per la prima volta sono stati introdotti la parola Flow e il concetto di flusso, uno dei principi guida dell’approccio Lean e Agile di oggi.

Nel 1948, quando Toyota iniziò il suo viaggio per migliorare la propria catena di montaggio e sviluppò il Toyota Production System (o TPS), si concentrò fin da subito sulle condizioni che favoriscono lo scorrimento dei processi senza interruzioni, introducendo così il concetto di flusso, ossia la riduzione di Muri (il sovraccarico sia del sistema che delle persone), Mura (l’appianamento delle irregolarità) e Muda (l’eliminazione delle attività senza valore aggiunto).

Nei successivi 30 anni, Toyota continuò a sviluppare il proprio sistema di produzione che divenne noto, in occidente, come Lean Management. Nella seconda metà del 20° secolo, il concetto del Lean Thinking, ha iniziato a diffondersi oltre l’ambito produttivo. Nelle varie applicazioni del Lean Thinking è stata posta sempre maggiore attenzione all’eliminazione degli sprechi (Muda), attraverso la creazione di standard per rendere i processi pianificabili e di conseguenza stabili, ponendo l’attenzione, prima di tutto, nel ridurre il sovraccarico delle attività (Muri) e la loro irregolarità (Mura).

Oggi, con l’aumento della complessità e la velocità dei cambiamenti non è più scontato che si possa creare stabilità, come condizione favorevole per poter avere dei processi snelli. Anzi, con la necessità di introdurre continue innovazioni, l’importanza della stabilità spesso viene superata dall’importanza di essere flessibili e responsivi. In una parola: AGILI.

Proprio in Toyota è stato introdotto il pensiero “e… e…” (come opposto di “o….o…”), evidenziando come una macchina di buona qualità possa essere, al contempo, economica e prodotta velocemente. Ora questo modo di pensare è di nuovo attuale ed è questa una delle nuove frontiere del Lean: essere sia stabili che efficienti, sia flessibili che efficaci.

In un contesto di continuo cambiamento, viene valorizzato il concetto di flusso di valore e il passaggio, come illustrato nell’articolo “The New New Product Development Game” pubblicato su Harvard Business Review nel 1986, dall’idea della gara a staffetta, dove ogni atleta (funzione) passa il testimone (progetto) a successivo, all’idea della mischia di rugby, dove un’unità di persone (tutte le funzioni) lavorano insieme dall’inizio alla fine della gara (progetto).

Tutto questo valorizza le persone coinvolte nelle attività, dando loro più responsabilità e poteri decisionali. Come possiamo, quindi, ridurre al massimo i vincoli per consentire ai collaboratori di concentrarsi sullo svolgimento delle proprie mansioni, affrontando al meglio i continui cambiamenti?