Van Lean naar Lean 'plus': hoe Agile-principes helpen het concept van flow uit te breiden om met constante verandering om te gaan.

Henry Ford ontwikkelde de eerste assemblagelijn in 1913 in Highland Park, Michigan. In die tijd was het concept revolutionair en werd voor het eerst het woord Flow geïntroduceerd, een van de leidende principes van de huidige Lean en Agile aanpak.

Toen Toyota in 1948 met de verbetering van zijn assemblagelijn begon en het Toyota Productiesysteem (of TPS) ontwikkelde, richtte het zich van meet af aan op de voorwaarden die een naadloze doorstroming van processen mogelijk maken, en introduceerde het zo het begrip doorstroming, d.w.z. de vermindering van Muri (de overbelasting van zowel het systeem als de mensen), Mura (het gladstrijken van onregelmatigheden) en Muda (het elimineren van activiteiten die geen toegevoegde waarde opleveren).

In de daaropvolgende 30 jaar bleef Toyota zijn productiesysteem ontwikkelen, dat in het Westen bekend werd als Lean Management. In de tweede helft van de 20e eeuw begon het concept van Lean Thinking zich ook buiten de productiesector te verspreiden. In de verschillende toepassingen van Lean Thinking werd steeds meer aandacht besteed aan het elimineren van verspilling (Muda), door het creëren van normen om processen planbaar en dus stabiel te maken, met als voornaamste aandachtspunt het verminderen van de overbelasting van activiteiten (Muri) en hun onregelmatigheid (Mura).

Nu de complexiteit toeneemt en de veranderingen elkaar in hoog tempo opvolgen, is het niet langer vanzelfsprekend dat stabiliteit kan worden gecreëerd als voorwaarde voor slanke processen. Integendeel, nu voortdurend moet worden geïnnoveerd, wordt het belang van stabiliteit vaak ingehaald door het belang van soepelheid en reactievermogen. In één woord: AGIEL.

Bij Toyota werd het idee van "e... e..." (in tegenstelling tot "oo...") geïntroduceerd. (in tegenstelling tot "o....o..."), waaruit blijkt hoe een machine van goede kwaliteit zowel economisch als snel geproduceerd kan worden. Nu is deze manier van denken weer relevant en dit is een van de nieuwe grenzen van Lean: zowel stabiel als efficiënt zijn, zowel flexibel als effectief.

In een context van voortdurende verandering wordt het concept van waardestroom gewaardeerd en de overgang, zoals geïllustreerd in het artikel "The New New Product Development Game", gepubliceerd in Harvard Business Review in 1986, van het idee van de estafette, waarbij elke atleet (functie) het stokje (project) doorgeeft aan de volgende, naar het idee van de rugby scrum, waarbij een eenheid van mensen (alle functies) samenwerkt van het begin tot het einde van de race (project).

Dit verhoogt de waarde van de mensen die bij de activiteiten betrokken zijn en geeft hun meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Hoe kunnen we de beperkingen tot een minimum beperken, zodat de werknemers zich op hun werk kunnen concentreren en met de voortdurende veranderingen kunnen omgaan?