Nigels ervaring, die het beste van de Toyota-cultuur samenbrengt met de agile mindset, laat zien hoe de adoptie van Scrum - een raamwerk waarmee agile principes eenvoudig en effectief in individuele teams in praktijk kunnen worden gebracht - niet altijd en niet noodzakelijkerwijs het effect heeft dat er een echte organisatorische dynamiek op gang komt. Men moet zich bewust zijn van het potentieel van de agile aanpak, maar ook van de obstakels waarmee het momentum kan worden gedoofd.
Het momentum zal zeker afnemen als wendbaarheid door het management wordt gezien als een reeks gespecialiseerde instrumenten en praktijken, typisch "laat het aan IT over"; of als het management consultants inschakelt om teams hun medicijn te geven, het "scrum of agile medicijn" dat alles zal oplossen.
Naarmate Nigel zich verder verdiepte in de agile-ervaring, en de Scrum-praktijk in organisaties verspreidde, realiseerde hij zich steeds meer hoe ze complexe adaptieve systemen zijn, maar zich daar niet van bewust zijn. Het management heeft vaak de neiging zich te gedragen volgens het lineaire denken: problemen zijn "dingen" die worden opgelost door andere "dingen", de adviesproducten, die op de markt worden gekocht. Als dit perspectief wordt gehanteerd, dreigen de voordelen van de agile-ervaringen die in het bedrijf worden gebracht, in korte tijd verloren te gaan.
Integendeel, de voortdurende toepassing van agile praktijken draagt bij tot het ontstaan van een nieuwe mentaliteit in de teams en in de organisatie als geheel, een mentaliteit die berust op een streven naar verbetering en ontdekking, op routinematig zelfonderzoek en verificatie van de resultaten, op transparantie in de informatiecirculatie, op het delen van de doelstellingen, op individueel vertrouwen in het nemen van initiatieven, op onderlinge afstemming, vertrouwen en autonomie.
Zorg voor deze vier aspecten en uw bedrijf zal steeds meer Agile worden!
1. Zoek naar zwakke signalen. Het plan kan veranderen in een ijzeren kooi. Als we te gefocust zijn op het uitvoeren van onze plannen, lopen we het risico dat we de signalen missen of niet begrijpen die de markt of het ecosysteem waarin we actief zijn ons stuurt.
2. Creëer beperkingen die verandering mogelijk maken. Om een probleem te melden of een idee verder te brengen in een bedrijf, moeten mensen vaak een muur overwinnen om gehoord te worden. Bestaande beperkingen in organisaties vertragen, belemmeren of verhinderen zelfs verbetering. Problemen die stroomopwaarts in het proces zouden kunnen worden onderschept, worden stroomafwaarts uiteindelijk veel groter en veel duurder om op te lossen. -
3. Zorg voor psychologische veiligheid. De verantwoordelijkheid is leeg als zij niet wordt gedragen door de werknemer zelf, door degene die werkelijk "eigenaar" is van zijn rol. Er wordt gezegd dat mensen niet gemotiveerd kunnen worden; motivatie zit al in mensen, maar door externe omstandigheden kan zij niet tot uiting komen.
4. De kracht van teams ontketenen. Productiviteit en prestaties hangen in zeer grote mate af van de kwaliteit van de teamdynamiek. De groei van teams is van fundamenteel belang voor organisaties, maar die groei vindt in de eerste plaats plaats op de plaats waar waarde wordt geproduceerd. Context is alles, dus teamtraining moet worden gegeven waar het werk wordt gedaan.
"Ze praten en praten maar ze kunnen het niet waarmaken".
Agile neemt organisaties dus een grote sprong voorwaarts ten opzichte van traditionele top-down projectmanagementmethodologieën, die gericht zijn op het opbouwen en weergeven van een even precieze als valse voorspelbaarheid. Spectaculaire Gantt-diagrammen die een gevoel van controle geven, maar uiteindelijk het beruchte "groenverschuivingseffect" veroorzaken: in elke fase is het licht groen, het tijdschema lijkt te worden nageleefd tot de laatste fase, wanneer het plotseling rood wordt, het project mislukt, het tijdschema verspringt. In de traditionele aanpak hebben mensen, en managers, geen idee hoe zij progressief kunnen plannen, hoe zij het plan voor de volgende 24 uur kunnen wijzigen op basis van wat er in de afgelopen 24 uur is gebeurd.
Integendeel, een agile cultuur stelt bedrijven in staat de controle over te dragen van het papier van de Gantt chart naar de realiteit van de context, onzekerheid en creativiteit te omarmen door de kracht van teams te activeren. Zo geïnterpreteerd laat Agile de organisatie zeker een overgang maken, een verschuiving van toestand a naar toestand b.
Maar dit is nog geen echte transformatie. Zonder een holistische aanpak, die in staat is de ontwerpdimensie te overstijgen naar de schaal van de organisatie, zal het nooit echt mogelijk zijn een organisatie te transformeren.
Daarom werkt agile het best in kleine bedrijven, kleine holistische sferen die alles bevatten wat nodig is om de klant waarde te brengen. Hier kan de ideale omvang van Scrum (een team gewijd aan een project) op de een of andere manier structureel worden en zijn positieve effecten in de loop van de tijd blijven ontplooien. Hier kan wendbaarheid als een opkomende houding vaste voet krijgen en een bedrijfscultuur worden.
Het is veel moeilijker om deze dynamiek in een grote onderneming te evenaren. Nigel haalt hier het geval aan van Gore, het bedrijf dat eigenaar is van het merk Gore-Tex, dat beroemd is om zijn constante drang naar innovatie en tegelijkertijd om zijn managementstijl die vrij is van rigide hiërarchie (en de twee elementen zijn nauw met elkaar verbonden). Het citaat komt uit het boek van Malcolm Gladwell, The Tipping Point, waarin wordt gemeld hoe de heer Gore zelf een bepaalde omvang bereikte en niet eens meer wist wat er in de fabrieken gebeurde. De "holistische zeepbel" gaat verloren zodra een bepaalde bedrijfsomvang is bereikt en kan niet meer worden hersteld; de extreme oplossing van de heer Gore was de controle op te offeren om de holistische zeepbellen te laten leven en hun innoverend vermogen veilig te stellen. Dit is het voorbeeld van een miljardenbedrijf met de geest van een KMO.
Maar transformatie is een effect, geen doel voor de onderneming. Het doel van de onderneming is te voldoen aan de behoefte van de klant, hem de waarde te bieden die hij nodig heeft in de tijd die hij nodig heeft en tegen de kosten die hij moet maken. Daarom is een instrument als Scrum een uitstekend middel om mensen, teams en de organisatie te verbeteren en tegelijk waarde te leveren, de agile cultuur in de onderneming te doen groeien en een positieve spanning op te bouwen die leidt tot de holistische aanpak en transformatie.
Wendbaarheid is een opkomende houding: laten we de daad bij het woord voegen!
Het is complexiteit, baby
Nigel en zijn medewerkers hebben een voorstelling gecreëerd, het Flow System, die helpt om de onderneming realistischer op te vatten en te beheren in het licht van een onzekere en dubbelzinnige wereld.
Wij mogen de lineariteit niet vergeten; dankzij "lean management" weten wij hoe wij haar kunnen beheren, hoe wij haar stromen kunnen verbeteren; wij weten hoe wij haar kunnen "isoleren" om deze optimalisaties in de praktijk te brengen. Maar dan moeten we teruggaan naar de complexiteit van de systemen waarin we zijn ondergedompeld. De juiste metafoor hier is circulariteit, of beter gezegd de cirkel- en spiraalbeweging die verbetering en vooruitgang mogelijk maakt door ervaring en experimenten. Dit is de rol van de Scrum sprints, compacte sessies waarin een team leert en tegelijkertijd iets bereikt en functioneels bereikt waardoor het project vooruit kan zonder dat alle stappen die nodig zijn om het einddoel te bereiken duidelijk zijn.
Complexe systemen hebben terugkoppelingsmechanismen die een rigide lineaire planning bemoeilijken of volledig onmogelijk maken. Zij hebben nieuwe en andere manieren nodig om in contact te komen met de externe omgeving.
Een complex systeem, bijvoorbeeld, heeft een groot aantal sensoren nodig om zwakke signalen van verandering te kunnen opvangen en onmiddellijk te kunnen ingrijpen, voordat het signaal een probleem wordt.
We zouden er nu heel anders voor staan als de gemeenschap, de naties, de supranationale instanties en het bedrijfsleven de vele zwakke signalen hadden opgepikt die de huidige wereldwijde crisis al lang hadden voorzien (zelfs het gezag en de faam van een Bill Gates waren niet voldoende om adequate reacties op het opkomende probleem van de virale pandemieën uit te lokken).
In de recente geschiedenis van het bedrijfsleven is het bekendste en meest in het oog springende geval wellicht dat van Nokia, een bedrijf dat een dominante positie op de markt innam, maar niet in staat was de ontluikende ontwikkelingen in de mobiele telefonie, belichaamd door de smartphone, te onderscheppen (ironisch genoeg was het een van de allereerste bedrijven die agile methodologieën toepasten).
Anderzijds is er het heilzame geval van Tesla, een unieke nieuwkomer in een sector die volledig leek te worden gedomineerd door de gevestigde waarden van de naoorlogse periode, die in staat was de perceptie van de elektrische auto te vernieuwen en hem om te vormen tot een topproduct.
Reeds in het onderwijs van Taichi Ohno, vader van het Toyota Productiesysteem, was er een krachtige oproep om "te gaan en te zien", om fysiek of ervaringsgericht (zoals kan gebeuren in de interacties op afstand van deze weken) naar de "echte plaats" te gaan, de confrontatie aan te gaan met het "echte ding", alle betekenissen die besloten liggen in de uitdrukking Genshi Genbutsu. De agile-cultuur gaat voort op de weg die door de traditie van Toyota is ingeslagen, met nieuwe en meer geformuleerde hulpmiddelen.
In Nigels Flow System-gids wordt bijvoorbeeld verwezen naar sensemaking, een techniek die teams en organisaties helpt gedeelde mentale modellen te ontwikkelen om met complexe en onzekere omgevingen om te gaan door middel van verhalen en vertellingen. Het gaat erom de terugkeer van verschillende gezichtspunten, in real time, te vermenigvuldigen om het team een bijna "holografisch" beeld te geven van de situatie waarin het optreedt.
Om zwakke signalen te detecteren die anticiperen op ingrijpende keerpunten in systemen, kunnen organisaties ook het continu scannen van de omgeving activeren door gebruik te maken van verschillende perspectieven, interdisciplinaire gezichtspunten, om abnormaal gedrag, signalen of gebeurtenissen - intern en extern - te identificeren die op de achtergrond van de scène verschijnen.
Andon effect en de kracht van teams
Het is de kracht van het team die de ervaring en daarmee Nigels verhaal kenmerkt, want in het team ligt de stichtende dynamiek van de agile organisatie. Deze macht kan beperkt blijven tot de ervaring van het individuele project, en dat is zeker een goede zaak voor het succes van het project zelf. Of, zoals we hebben gezien, kan het geleidelijk in de hele organisatie doorwerken in de richting van de opkomende wendbaarheid die meer dan ooit nodig is voor elk bedrijf, van elke omvang, in elke sector.
Het team is het geheim van agile transformatie. Duidelijk? Daar lijkt het niet op. Ook vandaag nog worden organisaties, zelfs kleine, gedomineerd door de logica van de silo's, afdelingen met hun eigen doelstellingen die theoretisch op elkaar zijn afgestemd in de budgetplanning, maar in feite geïsoleerd zijn, als ze al niet conflicteren, in de dagelijkse werking van de bedrijfsactiviteiten. En als, nogmaals, de Lean-aanpak een enorme stap voorwaarts betekent - omdat hij ons ertoe brengt de horizontale waardestroom door de sectoren van het bedrijf te lezen - is het evenzeer waar dat het Toyota Produktie Systeem op zichzelf geen teamwork aanleert, noch beoogt het teams op te bouwen. Voorzover Lean Management zich bezighoudt met het beheren en optimaliseren van lineariteit, staat teambuilding evenmin centraal. Dit blijft, net als bij traditionele ondernemingen, een "aanvullende" praktijk.
Maar er is een geheim binnen het geheim, een voorwaarde voor elke teamprestatie. Het is de psychologische veiligheid die beschreven wordt in Amy Edmondson's boek The Fearless Organisation.
Opnieuw vinden wij de wortels van deze organisatorische voorwaarde in het Toyota-systeem.
In Toyota's productielijnen is er bij elk station een touw, Andon genaamd (oorspronkelijk een term voor papieren lantaarns), waarmee de operator de hele lijn kan stilleggen als hij een probleem ziet. Het voorbeeld toont een toestand van grote verantwoordelijkheid en tegelijkertijd van "zekerheid" bij het signaleren van problemen en gebreken en bij het vermogen om zeer belangrijke beslissingen te nemen, ook uit economisch oogpunt, om deze tijdig te behandelen. Typisch voor veel Japanse bedrijven, en voor onze mentaliteit in strijd met het absolute gezagsgevoel van hun cultuur, is de mogelijkheid dat de ondergeschikte het gezag tart en tijdelijk ondermijnt juist omdat hij of zij de diepste eigenaar is van het proces, of een deel van het proces, waarop hij of zij toezicht houdt.
Het instrument wijst op het belang van het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen "ter plaatse", zonder te wachten tot een manager ingrijpt of tot de kwaliteitscontrole het defect verderop in het productieproces opmerkt. Het Andon touw markeerde letterlijk de superioriteit van Toyota's productiesysteem ten opzichte van zijn westerse concurrenten.
Vandaag, om terug te keren naar de uitdaging van complexiteit, is het op de een of andere manier een kwestie van het hebben van Andon-strings op organisatieniveau. Hier is de empirische en iteratieve dimensie, geleend van het agile project en opgeschaald naar een systemisch niveau, cruciaal: in het projectteam dat met scrum beweegt, is de werknemer volledig eigenaar van wat hij doet en dit geeft hem het vertrouwen om te beslissen, te verkennen, risico's te nemen en fouten te maken. In die zin is lean niet langer voldoende; de lineariteit ervan - effectief en perfect in de productielijn - verhindert dat het 'andon-effect' op organisatieniveau explodeert. Dit vereist een holistische, 'circulaire' benadering die onze Nigel probeert te verkennen in zijn Flow System, een synthese die lean en agile combineert door verschillende technieken te integreren, maar altijd vertrouwend op mensen en hun gedrag, zonder welke zelfs de beste tool gedoemd is te mislukken.
