Nieuws en blogs

VSM stelt ons in staat om samen te zien, samen te begrijpen, samen te handelen en samen te denken in het belang van het creëren van een betere waardestroom voor klanten, terwijl het eigenaarschap geeft aan de teams van mensen die het eigenlijke werk doen.

Een reis over hoe een ommekeer uit het verleden, in een context van een sterke radicalisering van eerdere Lean systemen en de wens om Operational Excellence uit te breiden buiten Manufacturing, een grote kans biedt om bij te dragen aan bedrijfsresultaten en de betrokkenheid van het hele personeelsbestand.

We hebben opnieuw nagedacht over hoe we moeten samenwerken door onze klanten echt centraal te stellen en functionele silo's en hiërarchieën af te breken. We hebben de afstand tussen klant en bedrijf verkleind, we hebben geleerd om op alle niveaus in cross-functionele teams te werken, we hebben onze mensen vertrouwen, autonomie en empowerment gegeven en bovenal een duidelijk doel: 'waarde voor klanten'.

Een van de overtuigingen van DAB is dat Agile niet het toepassen van een specifiek raamwerk, het behalen van certificeringen of het hebben van een agile coach in het bedrijf betekent, maar een overwegend cultureel thema vertegenwoordigt. Dezelfde logica leidt ook onze 'mensenstrategie', die een organisatiemodel bevordert dat zich voortdurend kan aanpassen via een netwerk van cross-functionele teams die groeien, leren en innoveren in een voortdurende cyclus van leren en ontwikkelen.

Door de Agile-principes te omarmen heeft Shell een strategische verschuiving in haar benadering van projectmanagement geïnitieerd, waarbij de nadruk lag op flexibiliteit, samenwerking en aanpassingsvermogen om de complexiteit van de transformatie van de raffinaderij het hoofd te bieden. Het Agile-raamwerk faciliteert cross-functioneel teamwerk en bevordert de communicatie en feedbackloops tussen verschillende teams die betrokken zijn bij de transformatie van de raffinaderij.

Een overzicht van hoe een productiebedrijf met twee decennia geavanceerde Lean-praktijken en -cultuur Agile toepast op productie- en organisatieniveau.

Complexiteit maakt altijd deel uit van ons leven. Er zijn situaties waarin de prioriteiten van het dagelijkse werk meteen een kleinigheid worden tegenover de zware klim die het leven plotseling en onverwacht voor je in petto heeft.

Bij het nemen van beslissingen scannen we ongeveer 3-5% van de beschikbare gegevens. Dat is het meeste waar je rekening mee houdt en het triggert een reeks herinneringen, cognitieve herinneringen, fysieke herinneringen en sociale herinneringen door verhalen van dingen die we van andere mensen hebben gehoord. We mengen die en het eerste patroon dat past, passen we toe. Dus op basis van een zeer gedeeltelijke datascan maken we een eerste patroonmatch en handelen we daarnaar.

In een productontwikkelingsomgeving komt het elimineren van verspilling niet alleen voort uit goede kwaliteit of goede processen, maar ook uit hoe snel je je kunt aanpassen aan veranderingen, hoe snel je je producten en diensten kunt veranderen en hoe snel je de kenmerken, de functies en de mogelijkheden kunt leveren die de markt en de klant nodig hebben.

We moeten het grote waarom begrijpen van waar we de technologie gaan gebruiken. Voor mij is de vraag naar Agile of Digital of Digital Lean irrelevant. Het gaat om de mindset, het denken van mensen, om te proberen dingen beter te maken en hoe we de technologie gebruiken om dingen beter te maken.

We moeten ambidexter organisaties bouwen, d.w.z. organisaties die in staat zijn om binnen dezelfde context incrementele verbeteringen na te streven en discontinue innovaties te beheren.

De hamvraag van de top, in dit tijdperk van complexiteit, is hoe Agile en Lean ons kunnen blijven helpen om een stap voor te blijven!